Trainingskonzept für Jung-Führungskräfte (und interessierte Routiniers) z.B. Bank
Klarheit über die Führungsaufgabe
„Und was sind Sie von Beruf?“
„Führungskraft“
„Ja – äh, und von Beruf?“
„Na – sag‘ ich doch: Führungskraft!“ …
So, oder ähnlich könnte man die aktuelle Situation persiflieren. Die Berufsbezeichnung – geschweige die regelrechte Ausbildung gibt es schlichtweg (noch?) nicht! Sicherlich wird in Berufsakademien inzwischen ein ansehnlicher Aufwand für die Vermittlung von Führungs-Know-How betrieben – gleichwohl, es bleibt bisher nur ein Sekundärbereich innerhalb der beruflichen Aufqualifizierung.
Da der Entwicklungsweg einer Führungskraft also in den selteneren Fällen über eine fundierte Vorbereitung erfolgt – man wird eher bei Bedarf des Unternehmens ins kalte Wasser geworfen – fehlt meist eine grundsätzliche Orientierung, was den Beruf eigentlich ausmacht. So genügt als Qualifikation zur Führungskraft in den meisten Fällen eine fundierte fachliche Expertise, nachweisliche Erfolge und ein hohes Maß an Eigenmotivation mit sichtbarem Engagement. Die Qualifikation, andere Menschen zu führen, wird beispielsweise mit dem Können als Berater gleichgesetzt!
Vielfach führt dies für die frischgebackenen Führungskräfte zu bösem Erwachen – worauf habe ich mich eingelassen? – Ernüchterung oder sogar Frust. Was auch immer dann die Folgen sein werden – eine systematische und gezielte Entwicklung der Mitarbeiter und des Unternehmenszweiges wird es in den seltensten Fällen sein …
Da auch das Lernen am Vorbild so nicht ergiebig sein kann – woher soll denn das „Vorbild“ die sichtbaren Qualitäten haben? – kann die Lücke nur durch die explizite Vermittlung von Grundlagen erfolgen!
A) Rollenverständnis als Führungskraft und entsprechender Selbstorganisation
Im Fokus liegt die Bewusstmachung eines Kernverständnisses der Verantwortlichkeit. Diese liegt nicht nur darin, den täglichen demonstrativen Beweis anzutreten, in seiner Abteilung die/ der Beste zu sein! Als Führungskraft bleibt auch nicht lediglich an mir hängen, die Zahlen zu schaffen und die anderen zum Kaffee-kochen zu ermuntern.
Tatsächlich geht es um den leistungsorientierten Einsatz aller Mitarbeiter. Wer kann was und welche Leistungen müssen von ihm verlangt und konsequent abgeholt werden?
Dazu muss ich mir als Führungskraft überlegen, wie ich systematisch die Leistungserbringung überblicken kann, wann ich einschreiten muss und welche Zeit ich dafür konkret reservieren muss.
Das erfordert von den meisten ein grundlegendes Umdenken. Klar – es ist ein anderer Beruf!
B) Kommunikation und Umsetzungsmanagement
„Wir reden doch dauernd miteinander!“
Ein Satz den ich aus allen Bereichen und allen Hierarchistufen zu Genüge kenne … Was daraus dann aber konkret und gesteuert umgesetzt wird, erfahre ich seltener. Gespräche mit dem Mitarbeiter werden selten vorbereitet – geschweige denn nachgearbeitet oder zumindest dokumentiert! Da wird meist ohne klare Zielstellung und ohne Vereinbarung drauflosgeschwätzt – „man hat sich aber ganz gut verstanden“.
Führung ist aber etwas anderes!
Zunächst sollte man den Titel „Mitarbeitergespräch“ genauer betrachten. Um ein Gespräch handelt es sich im eigentlichen Sinne nämlich gar nicht. Die Kernelemente eines normalen Gesprächs – Zufälligkeit und Dynamik – sollten nämlich in der Mitarbeiterabstimmung einigermaßen kontrolliert sein! Andernfalls ist darin der Führungsauftrag nicht wertschöpfend zu leisten! Ich muss wissen, wohin die Reise gehen wird und habe dabei auch auf die Uhr zu schauen! Ich muss Klarheit vermitteln und ein messbares Ergebnis anpeilen!
Nun, es gibt eine allgemeingültige Struktur für solche Abstimmungsprozesse, die sich auf jeden Führungs-Gesprächsgrund adaptieren läst. In einer solchen Struktur lässt sich jede persönliche Note und jedes Berdürfnis nach sozialem Kontakt realisieren – wenngleich die Klarheit, worum es eigentlich geht, trotzdem hervortritt und sich in gemeinsam abgestimmten und zu messenden Ergebnissen wiederspiegelt.
Das ist dann Führung! 😉
C) Personalentwicklung und Entwicklungsmanagement
Der Führungsbegriff ist eigentlich ein Synonym und steht für „Aktivierung“. Es gibt nur einen einzigen Sinn für Führung, nämlich die Aktivierung des Mitarbeiters zu bestimmten Leistungen in bestimmter Qualität und Häufigkeit.
Dabei zeichnet sich eine Führung dann als wertschöpfend aus, wenn der Mitarbeiter nach dem Führungsimpuls eine höhere Leistung schafft als vorher. Heutzutage ist deshalb die Idee des Coachings oder Training-on-the-Job bereits vielen bekannt. Dem Job ist aber noch lange nicht damit Genüge getan, dass man sich 2-3-mal im Jahr neben seinen „Pappenheimer“ setzt und ihm zu Schweißrändern verhilft… Eine Unterstützung kann statt dessen erst dann produktiv sein, wenn der Mitarbeiter dadurch einen Leistungszuwachs hat, den er selbstätig in anderen Situationen wiederholt nutzen kann. Sonst müsste die Führungskraft ja immer wieder bei allen Dingen daneben sitzen – ein Zustand der leider zu häufig beobachtbar ist! Es wird nicht auf Lernzuwachs hingearbeitet und ein solcher Prozess weder konsequent angepeilt, noch dokumentiert und noch weniger systematisch geplant! Woher weiß ich denn nach 2 oder 3 Monaten noch, worüber ich damals mit meinem Mitarbeiter gesprochen habe, wenn ich ihn heute in einer ganz anderen Situation (anderer Kunde) begleite?
Wie will ich denn Sorge tragen, nicht immer wieder am gleichen Thema rumzumachen? Und woran kann ich denn festmachen, dass mein Mitarbeiter seine Entwicklungsthemen gewissenhaft anpackt und umsetzt?
Klarheit, welche Standards ich haben will, die Analyse, welche davon mein Mitarbeiter hat oder nicht hat sowie die daraus resultierende individuelle Planung seiner Weiterentwicklung, ist die logische und unverzichtbare Voraussetzung einer strategischen Zielsetzung.
Dass solche Qualitäten heutzutage in vielen Unternehmen noch nicht verlangt werden, hängt sicher damit zusammen, dass die Entscheider einen solchen Ausbildungsgang selber nicht erlebt haben. So wurschtelt man sich halt irgendwie rein …
Muss man aber nicht! 😉