Führen in Veränderung

Projekt „Change-Kompetenz“                     

Unternehmensentwicklung funktioniert nicht per System und Anordnung, sondern beginnt immer beim Einzelnen!

Organisationen sehen sich neben dem immer härter werdenden Konkurrenzdruck auch einem stetigen, sich beschleunigenden Wandel ausgesetzt. Entscheidungen müssen immer schneller getroffen werden. Zunehmend komplexere Herausforderungen müssen gemeistert werden und Strategien sind vielfach schon überholt, bevor sie zur vollen Umsetzung gelangt sind.

Vielfach finden sich, neben den für die Mitarbeiter heute schon kaum überschaubaren Gesetzesanforderungen in mittelständischen  Finanzinstituten, eine Fülle struktureller Leitplanken und Systeme. Neben der Überlastung, gleichzeitig die täglichen Herausforderungen des Alltags und den „Schilderwald“ der Unternehmensstrukturen zu bewältigen, entwickelt sich zunehmend eine Handlungsblockade bei den Umsetzern. Führungskräfte erwarten vielfach die „Lösung von oben“ und vergessen einfach, welche Potenziale sie doch eigentlich selber haben.

Viele Organisationen definieren deshalb zu Recht die Kompetenz der Führung, flexibel und veränderungskompetent zu agieren, als den primären Erfolgsfaktor des unternehmerischen Erfolgs. Im Fokus solcher Betrachtung findet sich dann auch die Erkenntnis, dass Veränderung nicht in großen Projekten, sondern eher im Handling alltäglicher Unwägbarkeiten liegt, deren Summe die Gesamtbewegung der Organisation ausmacht: „Change ist immer!“

Das Praxisbeispiel

Statt hierfür die Weiterentwicklung umfangreicher Führungsstrukturen vorzusehen, wurde ein personenbezogener Führungskräfte-Entwicklungsprozess beschritten – bzw. gestartet, wohl wissend, dass ein solcher Prozess nie beendet sein kann.

Was steht im Vordergrund – worauf haben sich die Entscheider eingelassen?

Grundsätzlich musste bei der Geschäftsleitung Klarheit darüber entstehen, dass Führen in Veränderung mit der Entscheidungs- und Handlungsbereitschaft jeder einzelnen Führungskraft steht und fällt. Analysieren, Problemlösen und Initiative anstatt unselbständigen Ausharrens und fachkompetenten Kritisierens wurden als Zielgrößen des Projekts definiert.

Hierfür braucht es ein gerüttelt Maß an Konfrontation, die die Initiatoren sicher vor eine Herausforderung stellte. Den Unmut einer großen Zahl recht dominanter Kollegen muss man schon aushalten können für ein solches Projekt. Aber erst dann, wenn die gewohnten organisationalen Problembehandlungsstrukturen verlassen werden und die Menschen auf sich selbst zurückgeworfen werden, kann der Platz für neues Erleben und damit neues Denken entstehen. Also, wenn nicht wie gewohnt „die üblichen Verdächtigen“ beim ersten Aufruf in die Bresche springen und Verantwortung (stellvertretend) übernehmen – sondern die Unzufriedenheit der Betroffenen stehen lassen – wird den Betroffenen erst ermöglicht, zu erkennen, daß sie selber inaktiv sind.

Gleichwohl musste die Geschäftsführung damit klar kommen, dass wirkliche oder auch „wirkende“ Prozesse nie von allen im gleichen Maße angenommen werden. Was natürlich für alle Maßnahmen mit großen Gruppen gilt, wird hier nur transparent. Die alte Regel: „1/3 finden es klasse, 1/3 schließen sich irgendwo an und 1/3 sind dagegen“, gilt stets für alle Maßnahmen. Die Initiatoren brauchten deshalb keine Sorgen davor zu haben. Da in solch einem Prozess jeder einzelne Teilgeber selber seinen Entwicklungsschritt definiert, gibt es natürlich auch keine Gruppenergebnisse. Der klassische Ansatz für kollektive Umsetzung muss bewusst aufgegeben werden. Bei genauer Betrachtung vergangener Maßnahmen wird man aber sowieso leicht erkennen, dass solche kollektiven Ergebnisse entweder ein sehr niedriges Niveau hatten/ lediglich „abgenickt“ wurden, kaum nachhaltig waren oder meist schlichtweg aus Wunschdenke bestanden.

Die Elemente

Der Einstiegsworkshop mit allen Teilgebern beinhaltete das Herausfiltern von Entwicklungsimpulsen. In verschiedenen Gruppenmixen und –rotationen wurden die Führungskräfte angeregt, selbständig zu vorbereiteten Fragestellungen Stellung zu nehmen.

Anstatt allerdings die Ergebnisse dann nach einer Sichtung zu bündeln und zu konkreten Maßnahmenplänen zu verdichten, wurde die Frage einiger Teilgeber, was nun damit geschehe zurückgeworfen, was sie denn selber wollten.  Aus dieser Patt-Situation wurde die Gruppe nicht herausgeführt. Noch konnten die Üblichen Verantwortlichen in die Bresche springen.

Das gewohnte System der Abarbeitung, wie gewohnt, wurde bereits an dieser Stelle demonstrativ gebrochen. Das führte natürlich vielfach zu Unzufriedenheit. Es zeigte sich aber in der weiteren Prozessentwicklung, neben einem tieferen Verstehen, eine erhöhte Frustrationstoleranz und Aktivitätsbereitschaft bei Schemabrüchen.

Das Training selber fand in der Reithalle statt. Die direkte Spiegelung von Präsenz und Wirksamkeit bzw. deren Fehlen machte deutlich, dass Umsetzung vielfach nicht mit Druck erzwungen werden kann, sondern nur durch ein „Anders-machen“.  

Jeder Beteiligte konnte durch Reflexion seiner Bilder und Erkenntnisse, in der Gruppe und allein, Zugang zu seinen eigenen Themen finden. Dieser persönliche Prozess war frei und ohne reglementierende Zielsetzung beengt.

Die Umsetzungsbegleitung wurde durch Einzelcoachings der Trainer abgebildet. Auch hier wurde das Freiwilligkeitsprinzip angewandt. Eine Verpflichtung hätte den Gesamtgedankengang konterkariert und die Sorge, keiner würde den Weg freiwillig beschreiten wollen, wurde mit den Verantwortlichen explizit diskutiert. Jedes mögliche Szenario wurde dabei durchgespielt. Die Überzeugung, dass wirkliche Veränderung nur freiwillig stattfindet und dass alles andere nur „Scheineffekte“ hätte, wurde dem vertrauten Gedanken von „Standards“ und „alle müssen mitmachen“ gegenübergestellt. Schon hier wurde die Change-Qualität ein anspruchsvoller Teil des Projekts.  Inzwischen ist dort das Thema freiwillige Selbstentwicklung ein selbstverständlicher Aspekt der Unternehmenskultur.

Fazit und allgemeine Schlussüberlegungen

Kraftvoller, als ein durchkonzipiertes und moderiertes Programm erfasst ein Unternehmen einen Prozess, in dem jeder Einzelne aktiviert wird. Besonders, wenn zudem der Teilgeber seine eigenen Schlüsse ziehen darf und anhand seiner eigenen Sichtweisen und Ressourcen seinen individuellen Prozess einläutet. Natürlich wird nicht jeder aktiv – was an vielen Gründen liegen kann – aber die Aktiven verbreiten eine deutlich spürbare Stimmung, die wiederum einen zusätzlichen Wirkfaktor darstellt.        

Wenn Sie ein Unternehmen zum Erfolg führen wollen, brauchen Sie Ihre Mitarbeiter dazu. 

Wenn Sie ein Unternehmen erfolgreich verändern wollen – brauchen Sie dazu nicht auch Ihre Mitarbeiter?